专访｜安徽环球文旅集团徐华玉：我给自己的定位是：从业40年的旅游业“新”兵

前言

徐华玉，安徽环球文旅集团总裁，高峰时期年营收10个多亿，一个驰骋旅游行业40年的前辈却说自己是新旅游时代的新兵。从平台+创客模式到未来3年的发展战略和组织调整，还有亲子游、老年游、入境游领先于行业的早早布局，他对旅游行业的未来做了很多思考和尝试。

请您介绍一下安徽环球文旅集团

徐华玉：我们环球文旅成立于2003年7月，今年将迎来22周年。

目前公司设有六大事业群：一是面向C端客户服务的休闲度假事业群；二是专注为机构客户提供定制旅行的定制旅行事业群；三是针对3~16岁未成年人的品牌“行知学堂”；四是专注于老年及康养旅游的“老顽童俱乐部”；五是负责安徽目的地运营的业务，在传统地接基础上拓展了更广范畴；最后是融合发展事业群，涵盖文化传播、会议、展览、培训等相关业务。这六大板块共同构成了我们当前的主要业务布局。

最高峰的时候营收多少？

徐华玉：最高峰应该说是2019年，那年我们做到了十多个亿。

最低谷的话，刨去创业期不算——毕竟创业期还在高峰之前——最低是在疫情期间，尤其是2022年，那一年差不多只做了不到5,000万。

整体今年的经营情况怎么样？

徐华玉：今年所谓的大旺季，严格来讲，现在对旅行社已经不太适用了。现在其实都不能叫“黄金周”了，大家可能也有感觉，以前黄金周满山遍野都是导游旗，现在几乎看不到了。这意味着黄金周反而成了旅行社的淡季，基本上那段时间生意很少。我们现在更多是把重心放在日常的服务上。

今年整体比去年略有增长，但增长不到10%。当然，这个增长也不完全代表一种趋势，或者我们有多大改进，可能也包含了不少市场的机遇和机会在里面。

你们今年有什么重大项目吗？

徐华玉：从我们今年来看，整体上没有特别大的变化，如果非要说有的话，我想第一个是在服务上。我们一直在持续改进——过去很多旅行社的服务或产品非常刚性，而现在我们努力做成柔性的服务，真正去做到以游客为中心、以用户为中心。过去这方面可能更多是个口号，很难落地，但今年我们在这方面有了比较大的变化和进步。

尤其是到年底之前，公司的企业文化还会进一步梳理，把这些理念标准化，具体落实到每个人的行为规范里，真正做到以创造价值为中心、以客户为导向、以结果为导向。

上次去您公司的时候，看过很多细分品牌，这是不是您提到的平台+创客的业务模式？

徐华玉：品牌建设不是一蹴而就的，是慢慢累积出来的。我们一开始并不是为了搭平台而做平台，而是看到不同群体有不同需求，就逐一为这些需求创立了品牌。比如2004年，公司成立才一年，我们就注册了“行知学堂”。那时候我就觉得，不管社会怎么发展，孩子是一个独立群体，他们的需求和成人完全不同，所以需要专门设立一个独立的服务部门去对待。

再到2005年，我们主要为老干部提供服务，在安徽省委大院里面设了一个营业部。很多大院里的老同志愿意跟我们出去玩，我想这些老年群体和普通年轻人也不一样，于是又注册了“老顽童俱乐部”，直接把点设在省委老大院里面。这两个品牌都做得比较早。

回头看，我们公司能活到今天，也希望未来再走30年，最主要的一点就是一切从用户角度出发。

后来我们又逐步成立了会展公司、文化传播公司等等，根据不同业务类型慢慢把架构垒起来了。但垒起来之后，各业务都很独立，过于独立就导致内部很难协同。公司发展到一定程度，如果全是松散状态，那就会出现“1+1+1+1+1未必等于10”的问题。

所以我们必须建立公共服务体系，就像创新中心这样——公司搭一个平台、做一个孵化器，让内部创客能在里面自由、健康地生长。于是公司在2017年推动了一次大改革，把传统科层制、金字塔式的结构转变成扁平化的“平台+创客”模式，这也是学习了海尔的经验。我们把层级打平，实现去中心化、扁平化，同时调整前后台关系：前台以客户为中心，后台以前台为中心，从权力部门转变为支撑部门。

现在我们又进一步深化，把前后台细分为“前台、中台、后台”。前台就像华为说的，是打仗的——业务、营销或销售部门；中台是提供弹药的支援部门；后台则负责公司战略和底座支撑。通过这种“三台”模式，我们希望孵化出更多创客。比如老顽童和行知学堂里面，未来还可能裂变出两三个子品牌——假如行知学堂里某块业务做得特别好，比如“行政夏令营”，就可能单独孵化成品牌，研学旅行、亲子旅游也可以这样逐步裂变。这就是我们想做的管理模式：平台加创客。

您觉得中老年旅游和其他旅游业务有什么典型的不同？

徐华玉：中老年业务和传统业务的对比，我想可以分几个阶段来看。

过去主要是以组团为主，更多是因为中老年人在行动上相对会慢一些，饮食上也有更多特殊要求，所以早期的区分主要是基于功能性的，他们和年轻人、中年人有本质的不同。

但现在严格来讲，区别更多是在文化层面上——尤其是如今60年代中期到70年代初出生的这批“新活力老人”陆续退休，他们已成为市场消费主力，和50年代的人完全不一样。

首先，他们既看重功能需求，也更强调文化体验和在地生活，这是产品内容上的根本变化。另外在出游方式上，他们和年轻人一样追求自由：一方面自驾越来越多，另一方面也不再像过去那样三四十人的大团，而是逐渐小团化。他们往往因兴趣、职业、同学、战友等小圈层聚在一起，讲究的是同龄、同兴趣、同经历，团规模都不大。其实这对我们现在做中老年旅游提出了全新的挑战。

许义：您提到的这点我非常认同。其实我在2020年《新旅游》那本书里就提出过“新老年人”这个概念——他们确实和过去我们理解的中老年旅游方式完全不同，无论是体验还是需求都发生了根本变化。所以您刚才说的“以青年人的方式做老年旅游”，我觉得总结得特别到位，确实就是这么个方向。

徐华玉：确实，现在这批新退休的中老年人，是享受改革开放红利最充分的一代。他们成长于热情似火的年代，至今仍保持着那份活力。所以我们为他们提供服务，一定要年轻化、时尚化。

他们绝大多数人其实并不服老，并不觉得自己老了，只是到了规定年龄，尤其在机关、事业单位、国企这些地方，不得不退下来。但从身体、精力各方面来看，他们完全没问题。还有一些民营企业家，财富积累到一定程度，子女也接班了，也愿意主动退下来。因此在服务方式上，必须有根本性的变化，这对我们提出了更高要求。比如现在还有旅行社纳闷：中老年人都去哪了？怎么不来了？如果还沿用过去送鸡蛋、送大米、送油那套方式，那就太low了。

作为目的地文旅集团，如何适应新旅游时代的经营变化？怎么保持这样一个规模企业的持续竞争力？

徐华玉：我想创新主要来自两方面：一个是经营上的创新，另一个是管理上的创新。

当然，对很多小企业或创客来说，可能90%的精力要放在经营上，管理占10%，只要做好自我管理就够了。但做到一定规模之后，这两者就都必不可少。

经营上的创新，就像前面提到的不同品牌那样，总的来说：第一，产品一定要模块化、可拆卸，像乐高一样；同时内容上要加强体验感，让游客不是局外人，而是能参与进来，有真正的参与感。

第二，服务要保持一定的灵活性。过去传统旅行社最大的问题是太“刚”了——线路固定、吃饭固定、服务固定、价格固定，客人没有自由度。所以我们服务上要给客人更多选择。

但要实现这些，公司组织也得相应调整，必须建立柔性的组织架构。也就是说，我们中后台要能把服务或支持做成可拆卸的模块，通过平台赋能给前台，由前台组装后提供给游客。如果中后台不赋能，只靠前台自己去创新，成本高、效率低，效果肯定不好。所以推行“平台+创客”的组织变革，本质上是为了适应业务和市场需求的变化。

我个人认为，这种模式是未来创客走向规模化的必经之路——当然这只是我这些年的体会，不一定适用于所有人。而且现在有了数字技术的支持，我们完全可以做到。过去没有互联网和数字化，信息都是孤岛，没法实现这种协同。现在我们可以做到分散化经营，让每个小团队专注一个细分领域，像工匠一样做精做透。但和过去手工作坊唯一的区别是：现在他们在一个平台上，可以得到赋能，做二次开发。

未来3年，安徽环球文旅有什么样的大概的规划？

徐华玉：我想未来主要从这几个方面来抓：

第一，经营上还是要重点抓住C端客户，这是旅行社的命根子，尤其想做品牌企业的话。很多企业大起大落，就是光靠政策吃饭——政策红利来了就起来，没了就不行。过去可以这样，但真正想做持续、做百年企业，必须靠满足基本需求来维持公司正常运转、保证不亏损。在这个基础上，如果再有好的项目或政策红利，公司就能健康盈利，这两者缺一不可。所以我们一定要抓好C端，不论是年轻人还是中老年人，都要服务好。

第二，就是重点抓“两头”：一个是孩子，一个是中老年人。这两个群体特别需要服务——年轻人可以穷游、睡帐篷，但孩子和老人不一样，他们需要更多照顾和提升，服务难度大，但也更有价值。

第三，是服务好那些具有高消费能力的人群。他们的时间成本很高，我们本质上是用我们的时间换取他们的财富，因为他们单位时间创造的收益比我们高得多，这是一种价值交换。

第四，是做更多主题性活动。比如为中老年人设计文化艺术交流与旅游融合的项目，还有体育+旅游——像我们在安徽做的马拉松旅游融合，未来还会拓展到更多“旅游+”领域：文化+旅游、体育+旅游、农业+旅游、教育+旅游……这都是未来的重点方向。

最后，也是最重要的一点，是深耕安徽旅游目的地。我们要挖掘当地最有特色、甚至网络上查不到的独特资源，尽管这些资源非标、有风险，但我们就是要整合在地文化、在地生活，形成独特体验，做好目的地服务。这个板块不仅要吸引国内游客，还要吸引更多入境游客来安徽。

您在旅游行业从业接近40年，这40年什么变了？什么没变？

徐华玉：这方面变化真的很大。以我这40年为界来看，40年前是从计划经济慢慢转向市场经济的阶段——计划经济时代一切是固定的，你按部就班做就行；到了市场经济初期，还属于短缺经济，只要有产品就不愁卖，本质是让客人去适应产品。

而40年后的今天，最大的变化是一切产品和服务必须去适应用户和客户。这个看似简单的顺序调换，其实带来了根本性的转变：我们的认知、运作模式、组织架构都要调整。就像我前面说的，原来企业是金字塔结构，现在要变成倒金字塔，把一线部门、离客户最近的岗位推到最前面，所有力量都服务于他们。以前是资源为王、产品为王，现在必须用户为王。

所以我把自己定位成“40年的新兵”——真得重新学习。如果还想在旅游行业继续做，就必须以小学生的心态重新熟悉市场，去懂客户、洞察需求，再一步步用产品和服务去满足。

这个“新兵”体会也体现在管理上：过去短缺时代，用命令式管员工也许还行；现在的员工不仅要工资待遇，还要情绪关怀和个人发展，三者都得兼顾。我们要让员工有好的待遇，更要在工作中找到意义感、激发内驱力。这些无论经营还是管理，都是本质的变化。

最近在关注和思考哪些关于企业经营的问题？

徐华玉：我们企业其实一直在持续变革。今年从9月份开始，公司就已经启动了对2025、2026年，甚至展望到2028年的三年旅游规划。

首先，我们把2017年以来陆续推进的各项调整做了系统梳理，形成了一份企业发展战略大纲。在这个大纲之下，我们制定了三类行为规范——高级管理人员、决策层和员工各有相应的准则。目的是让大家从理念到行为，都能跟上这个新时代的要求。

其次，在组织架构上，像我前面介绍的，也做了调整：把原来前、后台两台结构，细分为前、中、后台三层。

第三，在架构调整之后，今年我们在人员上也做了较大变动。我们提前明确了公司明年的目标、各部门的业务与职责范围，以及对应的任职资格，然后让所有管理层原职务全部免去，重新选聘上岗。选聘有两种方式：如果组织没变，且原岗位业绩达标，可以通过述职留任；如果组织已调整，或有人来挑战这个岗位，就采用竞聘方式重新选人。这样我们真正选拔出了一批年轻化、知识化、专业化的人才队伍，来适应新时代的发展。这些就是我们为2026年乃至更远未来所做的一系列准备。

在这40年波澜壮阔的旅游事业中，有什么对你来说重要的进化时刻？

徐华玉：我想人的进化是建立在一步步进步的基础上的。对我个人来说，人生大概可以分为几个阶段。

我是1985年从上海旅专毕业的，从那时到2000年，我的精力主要放在教学上。当老师期间，我至少上了十几门不同的课，这为我打下了理解这个行业的功底——虽然谈不上多深的理论基础，但对行业的认知比一般人更全面、更深入一些。

2000年之后，尤其是2003年开始创业，我逐渐把过去的积累和旅游实践结合起来，这才对行业有了全新的认识。

可以说，2000年之前是打理论基础的阶段，那时候安徽的老旅游人里，百分之七八十都听过我的课。而2003年到2013年这十年，是在创业中真正理解行业的阶段，很多东西过去讲课是理解不透的，那之后才从“概念到概念”变成了“从实践到理解”，学生也更爱听了。第三个阶段是2013年万达并购我们之后，一直到2019年，那是我个人在管理上成长最快的时期。打个比方，过去我们很多创业者的管理像是“砖混结构”，靠经验一点点堆起来，没有系统架构。

到了2013年，公司规模过亿，需要重新搭建体系，万达进来就像是把我的“砖混结构”拆了，换成了“框架结构”。管理模式完全变了：过去是“以人定事”，有多少人做多少事；现在是“以目标定事”，围绕目标去选人、做事。这是我在管理上的一次真正进化。

疫情之后，对我而言完全是进入了一个新阶段。无论是经营还是管理，我都像是重新回到“小学生”的状态，把自己清空，忘了过去。我在学校跟年轻学生讲，现在确实是年轻人的时代。如果在十年前，你想超越我们这代人很难，因为那是个确定性的年代，靠的是经验；而现在是不确定的年代，靠的是创新思维。我们这代人在思维的活跃度上，已经没法跟年轻人比了。更何况，我们要想接受新事物，还得先把脑子里的旧东西清空，这需要成本、决心和时间。所以我说，现在反而是年轻人最好的时代，而我们必须重新开始。慢慢地，我也开始找到一些新的感觉了。

对于环球文旅集团和整个旅游行业，我始终充满信心。

眼下的困难不是行业没有希望，而是我们没有跟上时代的变化，甚至可能被时代抛弃了——但不是被行业抛弃。关键是我们没有进化，没有跟上这个时代。我常说，没有时代的企业家，只有企业家的时代。

我们怎样一步步跟上，这才是最重要的。

这也是为什么我到现在依然充满激情。我特别希望能找到一条相对确定、能稳定走三五年的路，然后彻底退出，把班交给年富力强的年轻人。